تبلیغات متنی
چاپ پرچم
آزمون علوم پایه دامپزشکی
ماسک سه لایه
Hookah Shisha Tobacco
مربی سگ
خرید از چین
لوازم یدکی ال ۹۰
گاوصندوق
Barabas Ropa de hombre
مبلمان اداری کلاسیک
گاوصندوق
مبلمان اداری کلاسیک
لوازم تاتو
فروشگاه مکمل های غذایی
مبلمان اداری کلاسیک
میز اداری مدرن
سیسیکم
گاوصندوق خانگی
میز مدیریتی سلطنتی
نردبان خانگی
تور ترکیه
صندلی نیلپر
تورآنتالیا
خرید ملک در ترکیه
صندلی اداری گلدسیت
قیمت لوله استیل
میز اداری مدرن
تجهیز صنعت
آکادمی مهراز

معرفی کتاب الفبای کوچینگ

شنبه 20 دی 1399
21:38
علی اعتمادی فر

در کتاب الفبای کوچینگ چه می‌آموزید؟

  • واژه کوچینگ بسیار به گوشتان خورده اما نمی‌دانید کوچینگ چگونه به شما کمک می‌کند تا روز به روز بهتر شوید؟
  • می‌خواهید مهارت‌های کوچینگ را یاد بگیرید تا به خودتان و دیگران کمک کنید و یک عملکرد بی نظیر از خودتان به نمایش بگذارید؟
  • دوست دارید بدانید کوچینگ چه تفاوت و شباهتی با منتورینگ، مشاوره یا روان درمانی دارد؟
  • می‌خواهید بدانید چرا به کوچینگ می‌گویند هنر تسهیل‌گری؟

با صرف کمترین هزینه و زمان ممکن کتاب الفبای کوچینگ را مطالعه کنید تا دیدگاهتان نسبت به بسیاری از مسائل تغییر کند. پس اگر آماده تغییر، رشد و پیشرفت هستید، این کتاب را از دست ندهید. 

کوچینگ آمیزه‌ای از چالش و حمایت است و با مشاوره، درمان و منتورینگ تفاوت دارد. در کتاب الفبای کوچینگ، با مهارت‌های کلیدی کوچینگ آشنا خواهید شد که از آن میان می‌توان به ارتباط مؤثر، گوش‌شنوا و پرسشگری قدرتمند اشاره داشت. در این کتاب تمام مطالبی را گنجانده‌ایم که باید درباره کوچینگ بدانید.

سرفصل‌های کتاب الفبای کوچینگ

فصل اول: کوچینگ چیست؟

ریشه واژه کوچینگ برگرفته شده از این کلمه است؛ کاکس (Kocs) وسیله‌ای شبیه به کالسکه اما کمی بزرگ تر از آن، مردم مجارستان کالسکه‌هایی بزرگ تر از حد معمول ساختند تا بتوانند با کمک آن‌ها بار و کالا را ساده‌تر از وین به بوداپست حمل کنند.

این دقیقاً همان کاری است که یک کوچ انجام می‌دهد؛ کوچ به شما کمک می‌کند تا از نقطه الف (جایگاه فعلی‌تان) به نقطه ب (جایگاه ایده‌آل‌تان) برسید. در این فصل با مفهوم کوچینگ، کوچ و مراجع آشنا می‌شوید، فلسفه کوچینگ را درک می‌کنید و به تفاوت میان کوچینگ، منتورینگ، آموزش، مشاوره و درمان پی می‌برید.

فصل دوم: جلسات کوچینگ

جلسات کوچینگ زمانی موفق و تأثیرگذار می‌شوند که مراجع آماده تغییر باشد. از چالش‌ها نترسد، بخواهد به یک جایگاه ایده‌آل برسد، مسئولیت کارهایش را بپذیرد و قبول کند خودش مسئول رسیدن به این نقطه است. در این فصل با نحوه و زمان برگزاری جلسات کوچینگ آشنا می‌شوید. سپس تفاوت میان لیزر کوچینگ، کوچینگ گروهی، کوچینگ تیم و کوچینگ فردی شرح داده می‌شود. اگر می‌خواهید بدانید چرا همه افراد به یک کوچ نیاز دارند، این فصل را حتماً مطالعه کنید.

فصل سوم: معرفی مهارت‌های کوچینگ

تا به حال برایتان سوال شده که چرا یک کوچ تا این حد توانمند است و می تواند به افراد کمک کند تا خود را تغییر دهند، پیشرفت کنند، روابط و عملکرد خود را بهبود بخشند و پتانسیل‌هایشان را شکوفا کنند. چوب جادوی کوچ همان مهارت‌ها و ابزارهایی است که سال‌ها تمرین، تجربه و ممارست باعث شده در وجود او نهادینه شوند.

در این فصل با مهارت‌ها و صلاحیت‌های کوچینگ آشنا می‌شوید؛ گوش شنوا، پرسش‌گری قدرتمند، ارتباط مؤثر، همدلی، قضاوت نکردن، راهکار ندادن، بازخورد دادن و تمرکز بر آینده.

فصل چهارم: گوش شنوا

به نظر شما چه تفاوتی میان گوش دادن و شنیدن وجود دارد؟ صداهای محیط سیستم شنوایی ما را تحریک می‌کنند و ما می‌شنویم، اما گوش دادن نیازمند تمرکز عمیق و پردازش اطلاعات در مغز است.
اگر می‌خواهید به تفاوت میان گوش شنوا و گوش دادن سطحی پی ببرید و با استفاده از تمرین‌های کاربردی، مهارت گوش شنوا را در خودتان تقویت کنید و از آثار معجزه آسای این مهارت در زندگی و کسب و کارتان بهره ببرید، این فصل را از دست ندهید.

فصل پنجم: مهارت پرسش‌گری

اگر همواره سوال‌های یکسانی از خودتان بپرسید، به نتایج یکسانی دست می‌یابید و هیچ تغییری در زندگی‌تان ایجاد نمی‌شود. پرسش‌ها به ما کمک می‌کنند تا نگاه متفاوتی نسبت به مسائل و موضوعات مختلف داشته باشیم، عمیق‌تر فکر کنیم، یاد بگیریم و رشد کنیم.
در این فصل از کتاب با انواع سوال ها آشنا می‌شوید و یاد می‌گیرید در حین سوال پرسیدن چه نکاتی را مد نظر قرار دهید. در نهایت با نمونه سوال‌های قدرتمند کوچینگی آشنا می‌شوید و می‌فهمید چه سوال‌هایی کوچینگی نیستند.

فصل ششم: مهارت بازخورد مؤثر

یک بازخورد مؤثر فراتر از قضاوت‌ها و اظهارنظرهای شخصی است و به مراجع کمک می‌کند خود را بهتر و بیشتر مرور کند و عملکردش را بهبود ببخشد. اگر می‌خواهید بدانید که یک کوچ حرفه‌ای چه زمانی و چگونه بازخورد می‌دهد و با شیوه درست بازخورد دادن و بازخورد گرفتن آشنا شوید، این فصل از کتاب برای شما بسیار مناسب است.

فصل هفتم: مدل و فرآیند کوچینگ

کوچینگ مکالمه محور است اما آنچه جلسات کوچینگ را از یک گپ و گفت دوستانه متمایز می‌کند، ساختار این جلسات است که بر پایه مدل‌های کوچینگی شکل می‌گیرد. در این فصل با معروف‌ترین مدل‌های کوچینگی از قبیل مدل Grow و Oscar و نحوه به کار گیری آن ها در جلسات کوچینگ آشنا می‌شوید. در پایان کتاب هم یک نمونه جلسه کوچینگی آورده شده تا ببینید یک جلسه کوچینگی چگونه برگزار می‌شود.

 

 

آکادمی کوچینگ مهراز

آموزش کوچینگ مدیران در همدان

سئوی سایت در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 91 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

مزایای کوچینگ مدیران چیست؟

جمعه 19 دی 1399
21:15
علی اعتمادی فر

سازمان‌ها زمان، تلاش و منابع بسیاری را صرف شناسایی و توسعه استعداد رهبری به عنوان ابزاری برای تضمین مزیت رقابتی آتی می‌کنند. غالبا این برنامه‌ها شواهدی دالّ بر کارایی، قابلیت ایجاد پیامدهای مطلوب یا بازگشت سود سرمایه ارائه نکرده‌اند. به علاوه، معمولا تاثیر توسعه رهبری تنها چندین ماه یا چند سال بعد از شروع آن مشاهده می‌شود و تاثیر آنی ندارد. توسعه رهبری ابزارهای متفاوتی دارد که ساختار و محتوای آن توسط دپارتمان‌های توسعه سرمایه‌های انسانی مشخص می‌شود و بسیاری از سازمان‌ها از سر عادت، تعداد یا سهولت دسترسی به نیروی کار را بعنوان ابزاری برای صرفه جویی در هزینه‌ها انتخاب می‌کنند. حقیقت اینجاست که بسیاری از سازمان‌ها از ترکیبی از روش های توسعه برای شناسایی و توسعه استعداد (کارکنان دارای پتانسیل بالا HiPo) برای جایگاه رهبری آتی سازمان استفاده می‌کنند.

با این‌حال، یک گرایش مشترک وجود دارد که نشان می‌دهد سازمان‌ها ترجیح می‌دهند برای توسعه و پرورش استعداد رهبری، محصولات و ابزارهای اختصاصی خود را بسازند. این پدیده عمدتا ناشی از این سوءبرداشت است که یک محصول کاملا اختصاصی و انحصاری همان چیزی است که رقیب ندارد و به همین خاطر مزیت رقابتی بهتری ایجاد می‌کند. متاسفانه، اکثر این محصولات اختصاصی پیامدها و نتایج مطلوبی برای سازمان ایجاد نمی‌کنند. معمولا تحقیقات درباره این ابزارها، طراحی، ساخت، اجرا و ارزیابی آنها چندین سال طول می‌کشد و در نهایت، بسیاری از آنها نمی‌توانند نتایج دلخواه را هم حاصل نمایند. غالبا این محصولات توسعه رهبری اختصاصی هزینه هنگفتی بر دوش منابع سازمان تحمیل می‌کنند. به نظر می‌رسد که در بیشتر دپارتمان‌‌های توسعه یک گذار از فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) صورت گرفته است. درحالی‌که بسیاری از سازمان‌ها همچنان از ره‌یاری (کوچینگ) به عنوان یک ابزار توسعه استفاده می‌کنند، برخی دیگر مجموعه‌ای از ابزارهای توسعه یا ترکیبی از آنها را به کوچینگ ترجیح می‌دهند. گاهی موانع بر سر راه ایجاد فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) ریشه در چند فاکتور متعدد، افسانه‌ها و سوءبرداشت‌ها درباره ره‌یاری (کوچینگ) دارند، مانند:

  • ره‌یاری (کوچینگ) معمولا پرهزینه است؛ چون یک اقدام فردی است، برخلاف انواع دیگر ابزارهای توسعه‌ی رهبری که به شکل گروهی قابل اجرا هستند.
  • نیازمند مهارت‌های تخصصی برای پرسنل داخلی است یا نیاز به همکاری با ره‌یاران (کُوچ های) خارج از سازمان یا موسسات ارایه دهنده خدمات ره‌یاری (کوچینگ) است که از نظر هزینه‌ای بازدارنده هستند.
  • ابهام و سردرگمی درباره مرزهای ره‌یاری (کوچینگ) با مواردی مثل مربی‌گری (منتورینگ) و مشاوره
  • سوءبرداشت درباره محرمانگی اطلاعات و موضوع حفظ حریم خصوصی درباره اینکه در یک رابطه ره‌یاری (کوچینگ) کدام اطلاعات باید فاش شوند و کدام نشوند و از کدام داده‌ها می‌توان استفاده کرد و از کدام‌ها نمی‌توان استفاده کرد.
  • این سوءبرداشت که ره‌یاری (کوچینگ) فقط و فقط به توسعه فردی توجه دارد و نمی‌تواند دیگر چالش‌های سازمانی را برطرف کرده و یا هماهنگی در کل سازمان را تسهیل کند؟
  • دست کم گرفتن کوچینگ با این باور که بیشتر شبیه یک درمان و روابط درمانی است.

من در اینجا قصد ندارم بگویم ره‌یاری (کوچینگ) چیست و آیا می‌تواند تنها ابزار توسعه‌ای باشد یا نه. آنچه در پی انتقال آن هستم این است که سازمان‌ها نباید با عجله و شتاب مزایای صریح و واضح کوچینگ مدیران ارشد و کوچینگ رهبران را نادیده بگیرند. مسلما ره‌یاری (کوچینگ) برای همه مدیران و رهبران مشتاق مناسب نبوده و گاهی تنوع در عملکرد و اختلاف هزینه/فایده به‌خاطر سازگاری و هماهنگی کُوچ/رهبر و انواع فرضیات فرهنگی سازمانی بسیار بالاست. با این‌حال، برای رهبران مشتاق و رهبران فعلی و خودِ سازمان به عنوان یک کل، مزایای صریح و شفافی دارد. گاهی برای ساخت یک محصول اختصاصی لازم نیست همه چیز را زیر و رو کنید. گاهی ساده‌ترین ابزار همان است که بیشترین تاثیر را روی توسعه فردی و حرفه‌ای، همسوسازی سازمان و توسعه بهینه رهبران آتی و پشتیبانی از رهبران فعلی داشته باشد.

  1. تسهیل مشارکت جمعی

ره‌یاران (کُوچ ها) می‌توانند مانند متخصصان استراتژیک تغییر عمل کرده و در تاثیرگذاری بر ذی‌نفعان، استراتژی کسب و کار و ساختار و طراحی سازمانی به رهبران کمک کنند. ره‌یاری (کوچینگ) امکان توسعه استراتژیک روابط مشارکتی را فراهم می‌سازد تا به سوی یک هدف کلان کسب و کار حرکت کنند، و درعین حال منجر به توسعه فردی و حرفه‌ای می شود. رهبران می‌توانند با کمک ره‌یاران (کُوچ‌ها) بسوی اهداف و برنامه‌های اجرایی توافقی و همسو با اهداف و استراتژی های کلی کسب و کار حرکت کنند و ذی نفعان کلیدی سازمان را تحت تاثیر قرار دهند. محور اصلی ره‌یاری (کوچینگ) و روابط رهبری کارآمد، ایده روابط کاری مشارکتی است تا ره‌یاران (کُوچ‌ها) بتوانند برای تاثیرگذاری بر دیگر روابط کلیدی، ساختارها و فرایندها با رهبران همکاری کنند. از آنجا که ره‌یاران (کُوچ‌ها) به ندرت از همان دپارتمان رهبران هستند، ره‌یاری (کوچینگ) به رهبران کمک می کند به روش های هماهنگ سازی اقدامات، به حداقل رساندن فشار کاری و به حداکثر رساندن مشارکت فکر کنند. به علاوه، با کمک ره‌یاری (کوچینگ) فرصت همکاری مشارکتی واقعی بوجود می آید زیرا که هیچ تهدید رقابتی بین ره‌یار (کُوچ) و رهبر وجود ندارد.

  1. بررسی تعارضات تغییر روانشناختی

معمولا اقدامات برای تغییر و بهبود اثربخشی رهبری با مقاومت در برابر تغییر همراه هستند. در چنین شرایطی ره‌یاری (کوچینگ) فرصت لازم برای درک، شناخت و کاهش این مقاومت روانشناختی را در اختیار رهبران قرار می دهد. رهبران کارآمد از ره‌یاری (کوچینگ) به عنوان ابزاری برای شناسایی مقاومت روانشناختی درونی خودشان و تیم هایشان در مقابل تغییر و به حداقل رساندن آنها کمک می گیرند. ره‌یاران (کُوچ‌ها) به رهبران کمک می‌کنند تا مراحل تغییر، استراتژی‌های تغییر و وظایف لازم برای اجرای تغییر با حداقل مقاومت را درک کنند.

  1. ایجاد فرهنگ ره‌ياري (کوچینگ)

رابطه ره‌یاری (کوچینگ) غالبا چالش های خاص رو در روی یک رهبر را مورد بررسی قرار می دهد، اما همزمان مانند یک الگو مهارت های ره‌یاری (کوچینگ) را به رهبر یاد می دهد. در عوض، رهبرانی که با ره‌یاران (کُوچ‌ها) کار می کنند بیش از رهبرانی که فقط به هدایت تیم می‌پردازند به کارِ ره‌یاری (کوچینگ) می‌پردازند. به این ترتیب رهبران می‌توانند پرسنل خود را بسوی مکالمات متمرکز و هدفمند و عملکرد ارتقاءیافته هدایت کنند که منجر به تربیت افراد و تیم‌هایی با عملکرد بالا می‌شود. این رویکرد ره‌یاری (کوچینگ)، روی ایجاد فرهنگ ره‌یاری (کوچینگ) تاثیر بالا به پایین دارد که تفکر، توسعه، رشد، عملکرد بالا و برقراری ارتباط آزاد و شفاف را تقویت می‌کند. ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند یک مهارت و استراتژی تاثیرگذار قدرتمند باشد که همه رهبران باید قادر به دسترسی و استفاده از آن‌ها در هدایت افراد و تیم هایشان باشند. به علاوه، ره‌یاری (کوچینگ) یک رابطه تاثیرگذاری است.

  1. ایجاد تعادل فردی و سازمانی

از رهبران انتظار می رود از سطح بالای آگاهی فردی و مقررات برخوردار باشند؛ که ویژگی‌های کلیدی رهبران کارآمدی هستند که دارای سطح بالایی از هوش هیجانی هستند. یک رابطه ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند به رهبران آتی و فعلی به تامل درباره سبک‌های رهبری‌شان، استراتژی‌های تاثیرگذاری، نقاط قوت، حوزه‌های مختلف توسعه و اولویت‌های رفتاری و درک آن‌ها کمک کند. همه این موارد برای یک رهبر از اهمیت بالایی برخوردارند. محصولات و ابزارهای توسعه رهبری، زمان را صرف تسهیل درک و ارتقاء حوزه های هوش هیجانی و خوداندیشی فردی می‌کنند. اما در رابطه ره‌یاری (کوچینگ) این تمرکز فردی با توسعه شناخت فردی به عنوان ابزاری برای پرداختن به چالش‌ها، اهداف و استراتژی‌های سازمانی بالانس می‌شود. ره‌یاری (کوچینگ) امکان ایجاد تعادل بین نیازهای فردی و کسب و کار را فراهم می‌سازد. آن دسته از برنامه‌ها یا اقدامات ابتکاری توسعه رهبری که تنها روی مولفه‌های فردی یا کسب و کار تمرکز می‌کنند؛ عامل کلیدی توسعه رهبری جامع را نادیده می‌گیرند.

  1. انعطاف‌پذیری و چابکی

ره‌یاری (کوچینگ) به یک رهبر اجازه می دهد تا درباره بهترین روش ها تامل کرده، آنها را نقادانه ارزیابی کرده و سپس رو به جلو حرکت کند. همچنین می‌تواند با تامل و تفکر درباره فاکتورهای فردی، اولویت‌ها و سبک‌های رهبری یا تاثیرگذاری را در میان رهبران آتی و فعلی تقویت کند. یعنی، رهبرانی که در ره‌یاری (کوچینگ) فرصت دارند درباره اولویت‌های خود تامل کرده و آن‌ها را نقادانه مورد ارزیابی قرار دهند در تطبیق با شرایط مختلف از جایگاه بهتری برخودار بوده و می‌توانند استراتژی‌ها و رفتارهای متفاوتی در پیش گرفته، یا از مجموعه مهارت‌های خود به گونه‌ای متفاوت برای تضمین حداکثر تاثیر و کارایی بهره ببرند.

  1. ساختار، دامنه و عملکرد متغیر

به‌علاوه، می‌توان از ره‌یاری (کوچینگ) برای پرداختن به چالش‌های بسیار خاص عملکرد یا تفکر درباره تغییر در فرایندهای گسترده سازمانی استفاده کرد. همچنین می‌توان از آن به‌صورت غیررسمی و برحسب شرایط یا به عنوان یک ابزار رهبری پیوسته با برنامه‌ریزی و زمان‌بندی قبلی استفاده کرد. اندازه، دامنه و عملکرد ره‌یاری (کوچینگ) بسته به نیازهای رهبر و سازمان متغیر است. به این ترتیب می‌توان از آن به عنوان یک ابزار فردی برای توسعه و پشتیبانی از رهبران بصورت یک رویکرد جمعی بهره برد.

  1. فراتر از مهارت‌های فنی رهبری

کوچینگ مديريت و رهبری چیزی فراتر از توسعه مهارت‌های فنی و عمومی رهبری است. درعین حال که ره‌یاری (کوچینگ) درمان نیست، به رهبران آتی و فعلی اجازه می‌دهد انعطاف‌پذیری فردی برای مواجهه با چالش‌ها و فشارهای رهبری را توسعه دهد. کوچینگ رهبری در شناسایی محرک‌ها، روش‌های ناکارآمد تفکر، احساسات یا رفتارها که منجر به چرخه‌های مضر ناکارآمدی می‌شوند به رهبران کمک می‌کند. در نتیجه، ره‌یاری (کوچینگ) رهبری می‌تواند مانند یک فرصت کنکاش، درک و تطبیق در واکنش‌های شناختی، احساسی و رفتاری آن‌ها به وقایع بحرانی و شکستن چرخه‌های ناکارآمدی و تضمین موفقیت عمل کند. به‌علاوه، ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند به انواع مسائل مانند ایجاد معنا و ارزش، مدیریت تعارض‌ها، بهبود ارتباطات، مهارت‌های حل مسئله، مدیریت زمان، مهارت‌های هدف‌گذاری، حفظ روابط و بهره‌برداری از آن‌ها بپردازد.

  1. برقراری ارتباط، حلقه‌های بازخورد و تامل

معمولا رهبران مشتاق و فعلی از ترس ناشایست به‌ نظر رسیدن از دیدگاه همتایان یا رهبران سازمانی فعلی به صورت جدی سعی در پنهان کردن نقاط ضعف یا نیازهای توسعه‌ای خود دارند. به همین خاطر گاهی گردآوری داده‌های مهم و مرتبط درباره آن‌ها دشوار می‌شود؛ از این‌رو اقدامات توسعه رهبری موفقیت چندانی حاصل نخواهد کرد. ره‌یاری (کوچینگ) رهبری امکان ایجاد خطوط پیوسته‌ی ارتباطاتِ آزاد و شفاف را فراهم ساخته و نشان داده است که ابزاری کارآمد برای پرداختن به دغدغه‌های رهبران و نیازهای آن‌ها و دسترسی به آن دسته از منابع اطلاعاتی است که خودشان سعی در پنهان نگه داشتن آن‌ دارند. معمولا بخشی از توسعه رهبری شامل تامل درباره‌ی منابع فردی مانند تاثیر روی طرز فکر رهبران، احساسات یا رفتارهای آن‌هاست. ره‌یاری (کوچینگ) به رهبران مشتاق و فعلی فرصت تامل و ارزیابی نقادانه نقش‌هایشان در یک فضای امن را فراهم می‌سازد. معمولا این اشتراک گذاری فردی و تامل در برنامه‌های توسعه گروهی یا دریافت ره‌یاری (کوچینگ) از جانب همتایان رقیب دشوار است.

  1. روش‌های مداخله‌ای هدف‌مند و آنی

ره‌یاری (کوچینگ) رهبری فقط یک مکالمه نیست. ابزارهای توسعه رهبری معمولا به عنوان ابزاری برای توسعه مهارت‌های تکنیکی خاص یا آموزش برخی قابلیت‌ها در گذر زمان استفاده می‌شوند. اما ره‌یاری (کوچینگ) امکان ارائه‌ی فرصت توسعه‌ی هدفمند – برای توسعه‌ی مهارت‌های شغلی و حرفه‌ای به صورت آنی را فراهم می‌سازد. قراردادهای ره‌یاری (کوچینگ) برای پرداختن به چالش‌های عملکرد و دستیابی به برخی پیامدهای سازمانی مورد توافق قرار می‌گیرند. معمولا یک ره‌یار (کُوچ) و یک رهبر به صورت مشارکتی برای یافتن راه‌حلِ یک مسئله با هم کار می‌کنند، روی راه‌حل‌های احتمالی تامل می‌کنند و بر سر چگونگی ارزیابی پیامدها و اجرای برنامه‌های عملیاتیِ خاص در یک چارچوب زمانی مشخص به توافق می‌رسند، که مزایای آن در لحظه مشهود است و لازم نیست منتظر بمانند که رهبر بعد از چندین ماه یا سال بر یک مهارت خاص تسلط پیدا کند. به علاوه، کل سازمان، رهبر، تیم‌های آن‌ها و مشتریان نیز بلافاصله از این تاثیر و پیامد سود خواهند جست.

  1. توزیع رهبری فراتر از رهبری اقتداری و رسمی

برخلاف بسیاری از برنامه‌ها یا اقدامات توسعه رهبری، ره‌یاری (کوچینگ) رهبری صرفا در جهت توسعه رهبران مشتاق یا استعداد‌های دارای پتانسیل بالا (HiPo) عمل نمی‌کند، بلکه برای پشتیبانی از رهبران فعلی و کارمندان دیگر در نیروی کار مفید است. ره‌یاری (کوچینگ) رهبری پا را فراتر از مرزهای رهبری گذاشته و یک ابزار مثبت و قدرتمند برای توسعه‌ی مهارت‌های رهبری از طریق نیروی کار است. هر چه سازمان‌ها ساختارهای سازمانی یک‌دست‌تری در پیش بگیرند و انتظارات را بر پایه‌ی رهبری توزیعی قرار دهند، ره‌یاری (کوچینگ) می‌تواند برای آن‌ها بهترین ابزاری باشد که به توسعه رهبری اجازه می‌دهد در همه‌ی سطوح به صورت رسمی و غیررسمی توزیع شود. این مسئله روی افراد، فرایندها، تکنولوژی‌ها و عملکرد مالی سازمان نیز تاثیر به‌سزایی دارد.

 

 

آکادمی کوچینگ مهراز

آموزش کوچینگ مدیران در همدان

طراحی سایت در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 82 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

کوچینگ مدیران چیست؟

پنجشنبه 18 دی 1399
21:33
علی اعتمادی فر

کوچینگ مدیران اجرایی چیست؟

 

کوچینگ مدیران اجرایی ( Executive Coaching )، رویکردی پرس و جو محور جهت توسعه حرفه ای و شخصی مدیران است که اهدافی چون ایجاد آگاهی و فعالیت های مبتنی بر آن و تسهیل یادگیری و رشد ، دارد. تمرکز آن بر روی افزایش کارایی افراد با کمک به آنها در توسعه و حفظ نگرش ها و دیدگاه های جدید، مهارت و رفتار است.

یک کوچ مدیران اجرایی، خود فردی حرفه ای است که با افراد (معمولا مدیران، اما اغلب با کارکنان بالقوه مستعد پست های مدیریتی) کار می کند تا به آنها کمک کند که خود آگاهی خود را افزایش دهند، اهداف را خود روشن کنند، به برنامه های توسعه فردی خود دست یابند، توانایی بالقوه خود را کشف کنند، و به عنوان یک عضو تاثیر گذار در شرکت عمل کنند.

آنها مشاوره یا درمانگر نیستند و معمولا از مشاوره یا ارائه راه حل مستقیم مشکلات مراجع خود خودداری می کنند. در عوض، آنها با مهارتی که دارند سوالاتی را می پرسند و مسائلی را بررسی می کنند که یک مدیر اجرایی خود موفق به یافتن راه حل مشکلات و مسائل خود شود.

 

کوچ های مدیریت اجرایی چه کاری انجام می دهند:

 

کوچ های اجرایی جلسات محرمانه و  حمایت کننده برای مراجعین خود برگزار می کنند. آنها با مهارت و ظرافت سوالات را مطرح می کنند، نگاه به یک موضوع خاص را به چالش می کشند، به شفافیت و وضوح بیشتر موضوع کمک می کنند و گاهی اوقات در صورتی که خود مراجع راضی باشد به صورت محدود توصیه هایی نیز ارائه می دهند.

کوچ های مدیران، در صورت لزوم به تست و بررسی های مشخصی همچون ارزیابی های شخصیتی ، ارزیابی 360 درجه و مصاحبه های اختصاصی نیز مبادرت می ورزند تا به خودآگاهی هر چه بیشتر مراجعین خود نسبت به خود کمک کنند.

 

کوچینگ مدیران اجرایی شامل چه مواردی می شود ؟

 

  • ارائه بازخورد
  • شناسایی فرصت هایی بهبود
  • ایجاد آگاهی
  • تسهیل گری راه حل ها با شکل دهی به سوالات
  • هدف گذاری و ایجاد پلان کاری
  • تسهیل گری یادگیری
  • پشتیبانی و تشویق افراد برای بهبود در طولانی مدت
  • زیر نظر گرفتن پیشرفت و مسئول نگاه داشتن افراد

 

کوچینگ مدیران اجرایی شامل چه مواردی نمی شود؟

 

  • ارائه توصیه و مشاوره
  • روان درمانی
  • تصحیح اشتباهات برای افراد به طور مستقیم
  • مدیریت کارایی افراد به طور مستقیم
  • تصحیح ایرادات رفتاری به صورت مستقیم
  • منتورینگ

 

فواید کوچینگ مدیران اجرایی:

 

  • بهبود کارایی و افزایش کارآمدی
  • بهبود خصوصیات اخلاقی
  • کاهش عقب گرد در مسیر شغلی
  • کمک به کشف استعداد ها
  • افزایش اعتماد به نفس
  • ایجاد مهارت های جدید
  • افزایش شانس دستیابی به اهداف

 

فرآیند کوچینگ:

 

یک دوره معمولی کوچینگ برای مدیران ممکن است حدود 6 ماه زمان نیاز داشته باشد اما با توجه به شرایط می تواند بین 3 تا 12 ماه نیز متغیر باشد. هر چقدر مسائلی که یک مدیر یا فردی که کاندید مدیریت است، با آن روبروست بزرگتر باشد، مدت زمان کوچینگ نیز افزایش خواهد یافت.

در اغلب موارد کوچ های مدیران اجرایی به سازمان ها دعوت می شوند تا با افراد زیر جلسات کوچینگ داشته باشند:

  • مدیرانی که نیاز به حمایت دارند تا بتوانند به سطوح بالاتری از مدیریت دست یابند یا با سطح مدیریتی که به تازگی در آن وارد شده اند ، سازگار شوند.
  • مدیرانی که برای سازمان با ارزش هستند اما مسائل و مشکلات اساسی در خصوص کارایی خود دارند
  • مدیرانی که به تازگی در سازمان استخدام شده اند و نیاز است تا بلافاصله با سازمان و همکاران هم سطح خود سازگار شوند.
  • مدیران ارشد که در جلسات خود با مدیران هم عرض چالش داشته و نیاز به تسهیل گر جلسات دارند
  • گروهی از مدیران که با تصمیم مدیران ارشد می بایست برای افزایش کارایی و کارآمدی به صورت گروهی در جلسات شرکت نمایند

 

مراحل انجام کوچینگ :

 

  • ارزیابی های اولیه ( 360 درجه و … )
  • هدف گذاری
  • برگزاری جلسات کوچینگ و توسعه حرفه ای و شخصی مدیران
  • اندازه گیری نتایج

محرمانگی جلسات کوچینگ و اطلاعاتی که بین کوچ و مراجع رد و بدل می شود مهمترین قسمت جلسات کوچینگ است

 

آنچه که بوسیله کوچ مدیران اجرایی ارائه می گردد:

 

کوچ در برابر مراجع ، مدیر وی و در پاره ای مواقع مدیر منابع انسانی سازمان مسئول است. هیچیک از اطلاعاتی که در جلسات کوچینگ بین کوچ و مراجع رد و بدل می شود بدون اجازه مراجع در اختیار مدیر وی و مدیر منابع انسانی سازمان قرار نخواهد گرفت. اما در پاره ای مواقع در صورتی که کوچ صلاح بداند و با تکیه بر اصول اخلاقی ICF با هماهنگی مراجع بین او و مدیر مستقیم یا سایر مدیران ممکن است جلسات تسهیل گری برگزار نماید.

حمایت مدیران ارشد حیاتی است و پشتیبانی از مراجع تا دستیابی به نتایج رضایت بخش بوسیله کوچ ادامه خواهد یافت.

 

چه کسانی کوچ های مدیران اجرایی را به استخدام در می آورند:

 

شرکت هایی به استخدام کوچ مدیران اقدام می کنند که نیاز دارند تا برخی مسائل مربوط به مدیران اجرایی امروز یا آینده خود را روشن یا حل کنند. امروزه اکثر شرکت ها کوچینگ مدیران اجرایی را به عنوان راهی برای سرمایه گذاری در مدیران ارشد و  افراد با پتانسیل های بالای مدیریتی می شناسند. دیگر در شرکت ها وجود کوچ ها یک امر محرمانه نیست بلکه به عنوان نمادی برای پیشرو بودن است.

در حالی که به صورت سنتی مدیران ارشد سازمان ( مانند مدیران عامل یا رئسای هیئت مدیره ) به استخدام کوچ مدیران می پردازند، اینکه شرکت ها ( اغلب دپارتمان های منابع انسانی آنها ) به عنوان بخشی از برنامه توسعه انسانی بخواهند از خدمات کوچینگ استفاده کنند رایج شده است.

خصوصا مدیران جوان در ابتدای دوره مدیریتی خود با چالش های زیادی روبرو می شوند که حتی فکرش را هم نکرده اند و کمک به مدیران یا افرادی که کاندیدای مدیریت در شرکت هستند به معنی کمک به توسعه منابع انسانی و افزایش سود آوری شرکت است . علاوه بر این، کوچینگ به منظور اصلاح مشکلات رفتاری و کمک به افراد در حل اختلافات میان فردی نیز کاربرد دارد.

 

چه زمانی افراد یا شرکت ها نباید به استخدام کوچ مدیران اقدام نمایند:

 

  • افراد هیچ اعتقادی به اینکه به کوچ نیاز دارند یا کوچ می تواند برایشان مفید باشد، نداشته باشند. همچنین افراد اعتقادی به اینکه نیاز به خود اگاهی بیشتر دارند و تغییراتی را باید در خود ایجاد کنند، ندارند.
  • به دنبال توصیه و مشاوره مدیریتی هستند.
  • بخواهند مدیرانی را در سازمان نگاه دارند عملا در حال خروج از سازمان هستند.
  • توان پرداخت هزینه استخدام کوچ های آموزش دیده و معتبر را ندارند.
  • مدیران ارشد سازمان خود را مستقل از فرآیند کوچینگ فرض کرده و تنها می خواهند به عنوان یک پروژه آن را برون سپاری نمایند.

 

آکادمی کوچینگ مهراز

کوچینگ مدیران در همدان

طراحی سایت در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 62 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

عوامل موثر بر افزایش و کاهش انگیزش کارکنان

چهارشنبه 17 دی 1399
21:17
علی اعتمادی فر

برخی از مدیران احساس می کنند که کارکنان زیر نظارت آنان باید در انجام کارهایشان مسئولیت پذیری بیشتری از خود نشان دهند. به نظر آنان کارکنان برای یافتن پاسخ پرسشهای خود منتظر راهنمایی آنان می مانند. از سوی دیگر مدیران خود نیز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند کارکنان را در انجام وظایف خود به افرادی با انگیزه و مشتاق تبدیل کنند. که این اطلاعات را می توان از طریق اصلی که “مدیریت انگیزش” نامیده می شود، مورد بررسی قرار داده و اکتساب کرد. در یک بررسی کلی می توان گفت:

انگیزه زمانی به وجود می آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد.

نکته اصلی در مدیریت انگیزش کارکنان این است که بدانیم کارکنان به وسیله چیزی برانگیخته می شوند که تحقق آن را باور دارند و این تحقق، نه به وسیله وعده و وعید مدیران، بلکه با سه شرط لازم انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی که در آن سه شرط فوق تقویت شوند ، می توانند در کارکنان خود انگیزش ایجاد کنند.(عوامل انگیزش به دودسته عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می شوند . برای اینکه مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزش کنند ابتداء باید عوامل نارضایتی کارکنان خود را خوب تشخیص دهند سپس به فراخور حالات کارکنان عوامل انگیزشی مناسبی را انتخاب نمایند.)

عوامل درونی ایجاد انگیزش شغلی

۱-    ماهیت کار: شغل مناسب بر اساس دانش ، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تعیین می گردد و لازم است تفکیک شغلی بر پایه توانایی های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گیرد. در یک سازمان موفق اولین و مهمترین رکن موفقیت را انتخاب صحیح و به جای کارکنان می دانند و امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب کاری اهمیت خاصی قایل است. در نتیجه متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد.حین بکارگیری مشاغل و مهارتهای گوناگون نباید از جریان صحیح اطلاعات نیز غافل ماند. چرا که به تبادل اطلاعات مفید سازمانی کمک می کند و هنگام سازماندهی مجدد به عنوان عامل انگیزشی مهم در همسو نمودن کارکنان با اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمانی یاری می رساند.

افراد از مشاغل پرتحرک ، بیش از کارهای عادی و معمولی لذت می برند و رضایت خاطر حاصل می کنند و هنگامی بهتر کار می کنند که ماهیت کار برایش جالب باشد. مشاغل تخصصی پس از مدتی باعث کسالت و دلزدگی می شود و انگیزه به کار را در آنان ضعیف می کند که می توان با متنوع ساختن شغل ایجاد انگیزه نمود.

۲-    شناخت و قدر دانی از افراد: عامل بعدی در ایجاد انگیزه، محرکهای مادی است ، یکی از چالشهای مهم شرکتها تحول روشهای پاداش است که مردم را بر می انگیزد. تمایل به پرداختهای تشویقی بر اساس عملکرد ناشی از چالشهای فزاینده در رقابت سنگین امروزی است. تحقیقات نشان می دهد که پرداختهای تشویقی فردی در حدود ۳۰ درصد و پرداختهای تشویقی گروهی در حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می گذارد. یعنی مدیر آنچه را پاداش می دهد در حقیقت تقویت می کند. هرچه فردی کمتر پول به دست آورد ، اهمیت مقدار حقوقش بیشتر می شود . هرچه افراد پول بیشتر به دست آوردن و بیشتر برای کاری که انجام می دهند دلسوزی کنند، اهمیت نسبی پول برایشان کمتر می شود و پول جایش را به قوه تشخیص برای نیل به هدف و آزادی عمل می دهد. به همان اندازه که رقابت بین افراد با صلاحیت شدیدتر می شود ، مشوقهای مادی به تنهایی نمی توانند افراد درستکاری را جذب کنند. این کارکنان نیاز دارند که در درون خود احساس کنند که فردی با ارزش هستند. بنابراین، برگزاری برنامه های روز کارمند، جشنهایی در مناسبتهای مختلف جهت قدردانی از بهترین ها مؤثر خواهد بود .

۳-    مسئولیت شغلی: برای کسانیکه نگرانی مادی ندارند، حس رفاه مهمتر از پول است و عواملی که بر رفاه تأثیر می گذارند، عبارتند از : ارتباطات انسانی، اعتماد متقابل، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت، به علاوه، فرصت یادگیری مطالب جدید و درک استعداد شخصی به ایجاد حس مثبت در افراد کمک می کند . مشوق های مثبتی هم که نیازهای معنوی و عاطفی افراد را ارضا نمایند، مؤثرتر از انگیزاننده های منفی به شکل تهدیدها یا مجازات ها هستند. با توجه به اهمیت وظیفه کارکنان، آنها مسئولیت بیشتری احساس می کنند که انگیزش درونی زیادتری را موجب می گردد و در رشد روانی ایشان کمک کننده است و باید به آنان اجازه داد که بدون نظارت، مسؤل تلاشهای خود باشند.

۴-    فرآیند آموزش کارکنان: آخرین محرک انگیزه در کارکنان سازمان که مورد بررسی قرار خواهد گرفت فرآیند آموزش است.هدف از آموزش آن است که با افزودن به دانش شغلی فرد یا با آموزش مهارتها و تخصص های به خصوص ، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب یعنی نیل به اهداف سازمانی تغییر کند، برای نیل به اهداف ، هر سازمانی باید کادری از نیروی لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از این رو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند ، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یایند تا دانش فنی و مهارتهای لازم را برای انجام شایسته وظایف محوله به دست آورند. آموزش خواست افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت ، دوره هایی ترتیب داد. در واقع تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور مداوم و مستمر آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند حدأکثر کارایی و بهره وری را داشته باشند. یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی ، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می رود پس از پایان دوره، بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که اهداف سازمان پشتیبانی نماید.

عوامل بیرونی ایجاد انگیزش شغلی

۱-    حقوق: پرداخت حقوق را میتوان یک محرک وانگیزه قوی دانست،اما اگر حقوق بر اساس یک نظام حقوق و دستمزد و طرح طبقه بندی مشاغل،عادلانه استاندارد نشود،خط مشی پرداخت میتواند به یک عامل نارضایتی مداوم تبدیل شود.به هر حال،میتوان دلیل انتخاب عامل حقوق و دستمزد را توسط پژوهشگران ، به عنوان مهمترین عامل انگیزش ، قلمداد نمود. احساس بی عدالتی در رضایت شغلی افراد اثرات مخربی بر روحیه همکاری دارد. چرا که اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارمند را تحت تأثیر خود قرار می دهد. بی توجهی و بی عدالتی و توزیع ناعادلانه دستاوردها روحیه کارمند را تضعیف کرده و انگیزه تلاش ، فعالیت و همکاری آن را تنزل می دهد.

۲-    امنیت شغلی: فراهم بودن امنیت شغلی و وجود قوانین و مقررات برای حمایت اصولی از کارکنان، مهمترین عامل افزایش دهنده ، رضایت شغلی و کارائی آنان است. نا مشخص بودن آینده و فقدان برنامه ریزی های صحیح ، بیش ار هر عاملی آنها را متأثر می نماید.در محیط کار ، زمانی که فرد از نظر امنیت خشنود باشد،دیگر احساس خطر نخواهد کرد و وجود قوانین و مقررات پایدار و جامع از عوامل مهم در برقراری امنیت شغلی است.

۳-    شرایط محیط کار و ارزیابی عملکرد:شرایط فیزیکی،تجهیزات و ابزار کار مناسب ، مهمترین انگیزه برای ادامه کار بازسازی و رسیدن به هدف های سازمان خواهد بود. بنابراین فراهم نمودن امکانات ضروری در زمینه آموزش و پرورش و رضایت مندی کارکنان لازم میباشد.به این ترتیب ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک شرکت طی دوران کاری ضروری به نظر میرسد.منظور از ارزیابی عملکرد،فرایندی است که به وسیله ان کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد.شناخت کارکنان قوی و اعطای به پاداش به انه و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد انان وسایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می اید میتوان در برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب،اموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی،حقوق و مزایا و شناخت استعداد های بالقوه کارکنان استفاده نمود.

عوامل کاهش انگیزش کارکنان

۱-    شرایط کاری: مطالعات  نشان داده که شرایط کاری در أکثر کارخانجات نسبت به گذشته دشوارتر شده است. فشار به پرسنل جهت کار بیشتر و اضافه کاری برای کسب بهره وری بیشتر باعث شده که کارکنان کمتر به مسائل خانوادگی بپردازند و احساس کنند بین کار و روابط خانوادگی می بایست یکی را انتخاب کنند که این مسئله باعث عدم رضایت آنها می شود.

۲-    شیفتهای کاری: عامل دیگری که باعث کاهش انگیزه کارکنان می شود افزایش شیفت های کاری است که عصبانیت و اضطراب در محیط کار را افزایش می دهد. قبل از جنگ جهانی دوم فقط ۱۵ درصد از کارگران شب کار بودند اما اخیراً تمایل به دستیابی به تولید بالا باعث به هم زدن ساعت کارخانجات ۲۴ ساعته و در سه شیفت کار کنند. شیفتهای کاری باعث به هم زدن ساعت بیولوژیک کارکنان شده که پیامد آن بروز خستگی، کج خلقی ، بی خوابی، بی اشتهایی، عدم تمرکز و ضعف حافظه است.

۳-    فقدان اعتماد: فقدان اعتماد به نفش که یک مشکل درون گستر انگیزشی است، زمانی رخ می دهد که انتظارات از سطح عملکرد غیرواقعی بوده، حجم کار به طور غیر ممکن زیاد و آموزش به اندازه نیازهای کارکنان توسعه نیافته باشد. وقتی در یک سازمان ناکارآمد، بسیاری از نیازهای انسانی (با توجه به هرم مازلو) ، از طریق سازمان رسمی و فرهنگ حاکم بر آن تأمین نشود، گروهای غیر رسمی زیادی در سازمان شکل می گیرد. گروه های غیر رسمی که به آنها سازمان غیر رسمی نیز گفته می شود و چهره دوم سازمان و سایه سازمان است که در عین حال بر سازمان رسمی نیز اثر می گذارد.

۴-    رفتار خشونت آمیز: کارکنان گاهی وقتها جهت تخلیه عصبانیت خود در محیط کارشان به رفتارهای خشونت آمیز دست می زنند. امروزه این رفتارهای کارکنان پرهزینه تر، زیرکانه و پیچیده تر شده است که از این جمله می توان به خرابکاری ها، کارشکنی، دزدی و ویروس های کامپیوتری اشاره کرد که همه ساله میلیاردها دلار به اقتصادی جهانی ضرر می رساند. همانطور که انجمن مدیریت منابع انسانی اعلام کرده تقریبا ۷۹ درصد افراد به علت بی توجهی و اینکه کسی قدرشان را ندانسته، شغل خود را ترک کرده اند، در حقیقت آنها برای پول بیشتر سازمان را ترک نکرده اند، کلیه آنها سرپرستان خود را ترک کرده اند، اینها نکات بسیار ظریفی است که بر روی رضایت و ترک خدمت تأثیر گذار است.

۵-    تبعیض و بی عدالتی: تبعیض و بی عدالتی در نظام پرداخت حقوق و دستمزد موجب خواهد شد که کارایی بهره وری نیروی انسانی جامعه کاهش یابد و موجب ترویج فسادهای گوناگون از جمله رشوه، دزدی ، کم کاری، بی توجهی به ارباب رجوع و … گردد، علاوه بر این موجب خواهد شد که کارکنان بخش های مختلف یک کشور همیشه طلب کار باشند و به وظایف خود به صورتی جدی تن در ندهند. به منظور اطمینان از پیشرفت هماهنگ در اهداف شرکت، باید همه سیستمهای برنامه ریزی در سازمان یکپارچه شوند.

نتیجه گیری

کارمندان تنها منبع مشترک بین ما و رقیبان ما هستند و بالاخره بکارگیری این منابع است که باعث سودآوری خواهد شد. امروزه نقش و اهمیت نیروی انسانی در فرایند تولید و ارائه خدمات در جوامع بشری به عنوان مهم ترین عامل مشخص شده است.

رهبران بزرگ نه سیستمها، نه فرایندها، نه تکنولوژی و نه وظایف را رهبری می کنند بلکه آنها انسان ها را رهبری می کنند زیرا منابع انسانی مزیت رقابتی بالقوه ای هستند که سازمان ها باید اقدامات مناسب و درست، آنها را نیرویی مریی و بالفعل تبدیل کرده و با افزایش ظرفیت ها و توانمندی ها، در جهت اهداف سازمان، رشد و توسعه حرکت کنند. انها باید از طرح ها و برنامه هایی جهت به کارگیری موثر افراد استفاده نمایند تا از نامریی شدن انها جلوگیری کنند که نتیجه تشکیل سازمانی از کارکنان بهره ور است که حس می کنند مریی اند ، به انه توجه شده، ارزش داده شده و مورد قدردانی قرار می گیرند که این باعث ارتقای بهره وری ،اثربخشی،کارایی و کیفیت خدمات و استفاده بهینه از منابع میگردد.

رهبران بزرگ نه سیستمها، نه فرایندها، نه تکنولوژی و نه وظایف را رهبری می کنند بلکه آنها انسان ها را رهبری می کنند

 

 

آموزش انگیزش کارکنان در همدان

بیزینس کوچینگ در همدان

طراحی سایت در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 75 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

معرفی کتاب در زمینه انگیزش کارکنان

سه شنبه 16 دی 1399
21:57
علی اعتمادی فر

معرفی کتاب مدیریت انگیزه و انرژی کارکنان

کتاب مدیریت انگیزه و انرژی کارکنان، تالیف علیرضا سهرابی، راهنمایی کاربردی‌ برای شناسایی علل رفتارهای کارکنان و دستیابی به بهترین عملکرد آن‌ها است.

همه سازمان‌ها سعی می‌کنند در هنگام استخدام، بهترین کارمندان را جذب نمایند و کارمندان تازه استخدام شده نیز نهایت تلاش خود را در جهت انجام وظایف به بهترین نحو ممکن به کار می‌گیرند. اما پس از مدتی، به دلایلی از یک طرف سطح عملکرد کارکنان افت کرده و از طرف دیگر سازمان نیز در درستی انتخاب خود تردید می‌نماید.

چه اتفاقی باعث بروز چنین مشکلی می‌شود؟ آیا واقعاً سیستم کارمندیابی و استخدام سازمان مشکل داشته است؟ آیا کارمند در هنگام استخدام سازمان را فریب داده و خود را بهتر از آنچه بوده است، نشان داده است؟ یا نه، هم فرد استخدام شده کارمند مناسبی بوده و هم سازمان وی را به خوبی شناسایی کرده است و مشکل از جای دیگری است؟ شاید هم هر دو مشکل داشته‌اند! خلاصه اینکه چه چیزی باعث افت عملکرد فرد و در نتیجه افت عملکرد سازمان شده است؟

تحقیقات نشان می‌دهد که بسیاری از کارکنان به ندرت همه تلاش خود را در شغلشان به کار می‌گیرند و به نظر می‌رسد که انرژی خود را برای ساعات بعد از پایان کار روزانه و یا تعطیلات آخر هفته ذخیره می‌نمایند. البته اینطور هم نیست که فکر کنیم آن‌ها کار نمی‌کنند. در واقع بیشتر آن‌ها وظایف خود را در حداقل استاندارد مورد قبول سازمان انجام می‌دهند اما هیچ‌گاه سعی نمی‌کنند از آن فراتر روند. در چنین صورتی، در خوش‌بینانه‌ترین حالت، سازمان در حد متوسط باقی می‌ماند و به مرور زمان ضعیف‌تر هم خواهد شد. 

در کتاب مدیریت انگیزه و انرژی کارکنان کوشیده شده تا به این سوال پاسخ داده شود که اساساً چرا اکثر کارمندان صرفاً به انجام وظیفه در حد رفع تکلیف می‌پردازند و چگونه می‌توان آن‌ها را به ارائه سطوح بالاتری از عملکرد ترغیب نمود؟

در بخشی از کتاب مدیریت انگیزه و انرژی کارکنان می‌خوانیم:

انگیزش: اصولاً عوامل شکل دهنده رفتار انسان‌ها به دو دسته کلی تقسیم می‌شوند: انگیزه‌ها که جنبه درونی دارند و اهداف که جنبه بیرونی دارند. 

به تجربه ثابت شده است که عملکرد افراد تنها به توانایی‌های ایشان بستگی ندارد بلکه انگیزه مهم‌ترین عاملی است که عملکرد را به شدت تحت تأثیر قرار می‌دهد. اما انگیزش چیست و انگیزه چگونه ایجاد می‌شود؟

هر چند که انگیزش به صورت نسبی تعریف می‌شود اما به طور کلی انگیزش تمایل فرد به انجام کاری است که تأمین کننده یکی از نیازهای وی باشد. نیازهایی که ریشه در درون انسان دارد و منشأ همه رفتارهای وی است. اصولاً هر عملی که از انسان صادر می‌شود رفتار نام دارد. ویلیام گلسر در کتاب معروف خود تئوری انتخاب بیان می‌کند که 4 مولفه به رفتار انسان‌ها شکل می‌دهد: عمل، فکر، احساس و فیزیولوژی اما انسان تنها بر افکار و اعمال خود کنترل مستقیم دارد. تحقیقات نشان داده با استفاده از دو مولفه افکار و اعمال می‌توان دو مولفه دیگر یعنی احساس و فیزیولوژی را نیز کنترل نمود. 

منظور از اعمال، هر کاری است که انجام می‌دهیم. مثلاً هنگام راه رفتن در واقع ما در حال انجام عمل حرکت هستیم. تقریباً همیشه به هنگام انجام هر کاری همزمان فکر هم می‌کنیم. به طور کلی هر وقت می‌گوییم در حال انجام کاری هستیم منظور ترکیبی همزمان از فکر و عمل است. به همین ترتیب وقتی در حال انجام کاری هستیم به طور ناخودآگاه احساساتی را نیز همراه خود داریم. ممکن است خیلی توجهی به آن نداشته باشیم اما این به معنای نبود احساس نیست.

پس در کنار فکر و عمل، احساسات هم وجود دارد. در کنار همه این‌ها دائماً یک سری فعالیت‌های فیزیولوژیکی، صورت می‌گیرند که خارج از کنترل ما هستند. مانند نفس کشیدن، جریان خون در رگ‌ها و... به این دلیل به فعالیت‌های فیزیولوژیکی را خارج از کنترل می‌نامیم که مثلاً بالا رفتن فشار خون در هنگام ترس به صورت ناخودآگاه اتفاق می‌افتد و کنترلی بر آن نداریم. بنابراین وقتی رفتاری از ما سر می‌زند هر چهار مولفه فعال می‌شوند اما ما فقط می‌توانیم افکار و اعمال خود را کنترل کنیم.

 

 

آموزش انگیزش کارکنان در همدان

آموزش فن بیان در همدان

طراحی سایت در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 71 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

انگیزش کارکنان چیست؟

دوشنبه 15 دی 1399
21:44
علی اعتمادی فر

انگیزش:  کلمه ای است که در بر گیرنده واژه هایی مانند نیاز، میل، خواسته و یا محرک برای هر فردی است. انگیزش فرآیندی است که در طی ان افراد برای حرکت و عمل در راستای تحقق اهداف خود برانگیخته میشوند. در بستر اهداف سازمانی فاکتورهای روانشناختی که که رفتار افراد را تحت تاثیر قرار میدهند عبارتند از:

  • رضایت شغلی
  • دستیابی به اهداف
  • پارامترهای کاری و غیره
  • نیاز به پول
  • احترام

انگیزش کارکنان ایجاد یک اشتیاق و تعهد سازمانی درونی و محرک برای تکمیل فعالیتهای مرتبط با کار است. در واقع ایجاد یک تصمیم درونی برای فرد است که فعالیتهای کاریش را انجام دهد.

انگیزش کارمندان  افراد تحت تاثیر فاکتورهای بیولوژیک، عقلانی، اجتماعی و احساسی قرار دارد. انگیزش یک پدیده چند وجهی و یک پدیده درونی است که خود تحت تاثیر پارامترهای بیرونی قرار میگیرد.

هر فردی فعالیتها، موقعیت ها افراد و اهدافی در زندگی دارد که میتواند موجب انگیزش او شود. با استفاده از فاکتورهای درونی و بیرونی و شناخت انها یک سازمان میتواند موجبات انگیزش پرسنل را فراهم اورد.

برخی اوقات کارفرمایان از اهمیت اشتیاق شغلی کارمندان در انجام درست کارها و موفقیت در فعالیتها غافل میشوند. حتی ممکن است در عین اعتقاد به اهمیت این موضوع مهارت و دانش لازم برای ایجاد محیط کاری انگیزاننده وجود نداشته باشد.

فاکتورهای بهبود انگیزش:

  • فعالیتها و اقدامات مدیران و رهبر سازمان برای پرسنل
  • اعتقاد به توانایی پرسنل
  • شناخت انچه پرسنل میخواهند
  • اموزش به پرسنل تا بتوانند موفقیت خود را اندازه بگیرند.
  • ارتباطات شفاف و منظم در مورد فاکتورهایی که برای پرسنل مهم است.
  • رفتار محترمانه با پرسنل
  • ایجاد فضای احترام به پرسنل
  • بازخورد و اموزش از مدیران و رهبران
  • متوسط سوداوری و بازگشت سرمایه صنعت
  • امکان ایده پردازی و خلاقیت
  • سیستم پاداش دهی شفاف
  • اطلاع رسانی در مورد عملکرد افراد بازخورد صحیح
  • ارتباطات

امروزه مبحث انگیزش کارمندان به سمت مباحثی مانند تعهد سازمانی و اشتیاق شغلی سوق یافته است و میتوان با کمک این راهکارها موجب بهبود انگیزه و اشتیاق افراد شد.

 

 

آموزش انگیزش کارکنان در همدان

طراحی سایت در همدان

لایف کوچینگ در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 68 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

معرفی کتاب تفویض اختیار

يکشنبه 14 دی 1399
21:37
علی اعتمادی فر

معرفی کتاب تفویض اختیار

«تفویض اختیار» نوشته برایان تریسی(-۱۹۴۴)، دربردارنده برنامه‌ای برای ارتقای کارکنان و افزایش بهره‌وری آنان است.

تفویض اختیار، یکی از اساسی‌ترین مهارت‌ها در مدیریت مؤثر است. بدون داشتن توانایی تفویض اختیار مؤثر و مناسب، نمی‌توانیم از همه توانمندی‌های بالقوه خود به عنوان یک مدیر بهره‌مند شویم.

یکی از تعاریف ارائه شده برای «مدیریت» عبارت است از «دستیابی به نتایج مد نظر با استفاده از دیگران». جالب اینجا است که از دل همین تعریف می‌توان مفهوم تفویض اختیار مؤثر کارها، وظایف و مسئولیت‌ها را دریافت. تمایل و توانایی شما برای تفویض اختیار، امری ضروری برای پیشرفت و نیز موفقیت شما در شغل‌تان به شمار می‌رود.

بسیاری از مدیران در تفویض اختیار به مشکلاتی برخورد می‌کنند. این مدیران یا تمایلی به تفویض اختیار ندارند و یا اینکه توانایی آن را ندارند و همین امر می‌تواند مانعی در برابر پیشرفت آن‌ها ایجاد کند. از آنجا که در صورت عدم تفویض اختیار برخی کارها، باید مدیر خودش آن‌ها را انجام دهد، مدیرانی که تفویض اختیار نمی‌کنند، در نهایت با انبوهی از کارها و مسئولیت‌ها روبه‌رو خواهند شد که باید به تنهایی به انجام رسانند و به همین دلیل نمی‌توانند از همه توانایی‌های بالقوه خود برای پیشرفت سازمان استفاده کنند.

تفویض اختیار سودمندی‌ها و امتیازات فراوانی را برای شما به همراه دارد. با تفویض اختیار قادر خواهید بود دامنه کاری خود را از کارهایی که می‌توانید انجام دهید، به کارهایی که می‌توانید مدیریت یا کنترل کنید گسترش دهید. این بدان معناست که در طول یک روز کاری خود می‌توانید کارهایی کمتری که البته در سازمان شما قادر به انجامش هستید را به انجام رسانید.

 

 

آکادمی کوچینگ مهراز

آموزش تفویض اختیار در همدان

طراحی سایت در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 59 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

مزایا و معایب تفویض اختیار چیست؟

شنبه 13 دی 1399
22:43
علی اعتمادی فر

اداره سازمان‌های بزرگ و مدرن امروزی با تنوع فعالیت‌ها و مسائل و مشکلات گوناگونی که با آن مواجه می‌باشند، بدون تفویض قسمتی از اختیارات مدیریت به مدیران سطوح پایین‌تر و همچنین ایجاد عدم تمرکز در انجام فعالیت‌ها، امری غیرممکن به نظر می‌رسد. در چنین شرایطی مدیران سطوح فوقانی برای اینکه فرصت کافی برای انجام وظایف اساسی مدیریت داشته باشند ناگزیرند قسمتی از اختیارات خود را به مدیران زیرنظر خود تفویض کنند و در جهت عدم تمرکز امور مختلف سازمان گام بردارند.
هر سازمان یا اداره‌ای با توجه به امکانات و منابع مالی برای اینکه به یک موجود زنده و پویا تبدیل شود باید در سطوح مختلف مدیریت آن دست به تفویض اختیار بزند که برای تحقق این امر مدیران می‌بایستی از حق دستور دادن استفاده نمایند تا کارکنان، وظایف محول شده را انجام دهند.
در سازمان‌های دولتی اختیار از قانون اساسی، قوانین مصوب مجلس، اساسنامه‌ها، مصوبات هیئت وزیران و امثال اینها منشا می‌گیرد. در شرکت‌های سهامی صاحبان اختیار، سهامداران هستند که اختیار خود را به هیئت مدیره منتخب واگذار می‌کنند. بنابراین می‌توان گفت که در سازمان‌های رسمی، اختیار از قانون ناشی می‌شود یعنی رئیس دستور می‌دهد زیرا قانون این حق را به او داده است. نکته مهم این است که در مورد تفویض اختیار، یک محدودیت مهم وجود دارد. مدیران ممکن است در برابر واگذاری وظایف، اختیار انجام آن را اعطا کنند اما خود مسئولیت قابل تفویض نیست. یعنی چنانچه مدیری قسمتی از اختیارات خود را به معاونش واگذار کند معاون در برابر مدیرش مسئول خواهد بود. در این صورت مدیر نمی‌تواند به اعتبار اختیارات تفویض شده در برابر مقام مسئول مافوق خودش از زیر بار مسئولیت شانه خالی کند.
هر سازمان برای رسیدن به اهداف مورد نظرش بایداز اختیاراتی که قانون به آن اعطا نموده است استفاده نماید یعنی چون اختیار به اعتبار مقام است و قانون حدود آن‌را مشخص می‌کند لذا هرکس به اندازه‌ای می‌تواند اعمال قدرت کند که اختیارات قانونی او اجازه می‌دهد. در عمل اختیار و قدرت به ندرت با هم برابری می‌کنند. برای اینکه دستوری مورد قبول زیردستان یک مجموعه سازمانی قرار گیرد باید شرایط ذیل در آن جمع باشد:
۱) بین رئیس ومرئوس باید مجاری ارتباطی روشنی وجود داشته باشد تا اگر ابهامی وجود داشته باشد، مرتفع شود .به عبارت دیگر دستور برای مجری باید قابل درک باشد.
۲) دستور رئیس باید از نظر مرئوس معتبر باشد و به‌عنوان وسیله‌ای در جهت رسیدن به هدف‌های سازمان تلقی شود.
۳) چنان‌چه دستوری بر خلاف قاعده، مغایر با اخلاقیات و منافی با مسائل عاطفی صادر شود، مرئوس از اجرای آن طفره خواهد رفت. مرخصی‌های بدون حقوق، تمارض، استعفا، ترک خدمت و امثال اینها در پاره‌ای موارد برای شانه خالی کردن از اجرای این قبیل دستورهاست.
۴) مجری دستور بایداز حیث قوای جسمی و فکری، توان اجرای دستور را داشته باشد.
در این صورت برای اینکه کارکنان، پذیرش یا عدم پذیرش دستور در اجرای دستور، خللی وارد نکند و به عبارت بهتر دستور به مرحله اجرایی شدن برسد باید مراحل زیر انجام پذیرد:
الف) دستورهایی که در سازمان‌ها صادر می‌شوند معمولا با شرایط فوق تطبیق ‌کنند ب) رد یا قبول بعضی از دستورها برای زیردستان بی‌تفاوت است. ج) اراده جمعی کارمندان دستگاه ضامن جلوگیری از تمرد انفرادی کارکنان می‌شود یعنی هرگونه تخلف انفرادی مواجه با مخالفت گروهی می‌شود و یک نوع انضباط غیررسمی که ناشی از حفظ منافع کارکنان است در سازمان برقرار می‌شود.
به منظور تحقق اهداف سازمان، اختیارات مدیران سطح بالای سازمان باید به رده‌های پایین سازمانی به نحو ثمربخش با اصول زیر تفویض شود:
۱) تصریح وظایف
۲) تناسب اختیار و مسئولیت
۳) وحدت فرماندهی ۴
۴) به کارگیری ارتباطات صحیح
۵) رعایت اصل استثنا
در مرحله تفویض اختیار، چهار مرحله باید طی شود که می‌توان این مراحل را به صورت زیر دسته‌بندی نمود:
۱)‌تعیین نتایج مورد انتظار
۲) واگذاری وظایف به زیردستان
۳) تفویض اختیار لازم
۴) تثبیت مسئولیت
مزایا و محاسنی که می‌توانددر تفویض اختیار برشمرد به صورت زیر است:
۱)‌تسریع در تصمیم‌گیری
۲) تخصیص زمان بیشتر برای برنامه‌های استراتژیک و خط مشی‌ها
۳) تفویض اختیار به‌عنوان عامل انگیزش
۴) تفویض اختیار زمینه مساعدی برای آموزش و تقویت توانایی‌های مدیریت به وجود می‌آورد.
اگرچه تفویض اختیار مزایای متعددی دارد و برای انجام عملیات سازمانی ضروری است با این حال بعضی از مدیران تمایلی به تفویض اختیار نشان نمی‌دهند و بسیاری از کارکنان نیز از قبول اختیار و مسئولیت امتناع می‌کنند. عدم تمایل به تفویض اختیار و بی‌علاقگی نسبت به قبول آن به معتقدات و طرز تلقی کارکنان وابسته است که ماهیتا به شخصیت و رفتار آنان ارتباط دارد.
پاره‌ای از دلایل که موجب می‌شوند مدیران از تفویض اختیار خودداری کنند به صورت زیر است:
۱) مدیران ممکن است اعتقاد داشته باشند که خودشان در انجام وظایف زیردستان تواناترند:
توضیح ابعاد مختلف مسئولیت به زیردستان احتمالا نیازمند صرف وقت زیادی خواهد بود و ممکن است مدیران برای تشریح، سرپرستی و تصحیح اشتباهات شکیبایی لازم را نداشته باشند.
۲) نداشتن اعتماد و اطمینان به زیردستان:
از آنجایی که مدیر در نهایت، مسئول نتایج عملیات زیردستان است لذا ممکن است ترجیح دهد که خودش اختیارات به عهده گیرد.
۳) ناتوانی مدیران در راهنمایی مرئوسان:
مدیران ممکن است نتوانند افکار و اندیشه‌های خود را به گونه‌ای سازمان یافته بیان کنند، همچنین ممکن است برای توضیح و تشریح سیستماتیک فعالیت‌ها به زیردستان توانایی لازم و کافی را نداشته باشند.
۴) احساس عدم امنیت به مدیران:
بعضی از مدیران خصوصا وقتی که زیردستانشان توانایی و ظرفیت بیشتری از خودشان در انجام امور و حل مسائل داشته باشند در تفویض اختیار احساس عدم امنیت می‌کنند. در چنین موقعیتی مدیر بیم آن دارد که در مقام رقابت با زیردستان قدرت خودش را از دست بدهد.
۵) فقدان کنترل:‌
اگر مدیر مطمئن باشد که نظام کنترل برای بررسی و تفحص نتایج اختیار کافی نیست از دادن اختیار به زیردستانش خودداری می‌کند.
با اینکه تفویض اختیار می‌تواند یک عامل انگیزشی قوی برای بعضی از زیردستان باشدبرخی از کارکنان به دلایل ذیل از قبول آن طفره می‌روند:
۱) بسیاری از کارکنان به سبب ترس از اینکه ممکن است به واسطه اتخاذ تصمیمات غلط و نامعقول موردانتقاد و سرزنش قرار گیرند یا اخراج شوند از قبول اختیار خودداری می‌کنند. این امر خصوصا در موقعیت‌هایی که کارمند قبلا نیز مرتکب اشتباهاتی شده است بیشتر به چشم می‌خورد.
۲) وقتی که انگیزش کافی برای قبول مسئولیت سنگین‌تر که مستلزم تقبل کار و فشار بیشتر است وجود نداشته باشد در زیردستان تمایلی برای قبول اختیار وجود نخواهد داشت بدین معنی که در صورت نبودن پاداش کافی به صورت حقوق و مزایای مناسب یا فرصت‌های ترفیع، کارمند از پذیرش اختیار بیشتر امتناع می‌کند.
۳) کارمند ممکن است به توانایی خودش در انجام وظیفه اعتماد نداشته باشد و برای اینکه ناتوانی خود را پنهان کند از قبول اختیار خودداری ورزد.
چون تفویض اختیار مزایای متعددی برای سازمان در بر دارد لذا مدیران باید موانعی را که در این راه وجود دارد از میان بردارند. مدیر بایددارای خصوصیاتی باشد از قبیل تمایل به رعایت نظرهای دیگران، اعتماد به زیردستان،‌دادن آزادی عمل برای تصمیم‌گیری (و احیانا درس گرفتن از اشتباهات.) داشتن ویژگی‌های مزبور اگرچه برای تفویض اختیار لازم است ولی کافی نیست. برای اینکه موانع تفویض اختیار تا حدودی برطرف شود باید اقدامات زیر را معمول داشت:
۱) تفویض اختیار باید کامل و به وضوح مفهوم باشد:
‌زیردستان باید آنچه را که باید انجام شود دقیقا بدانند. بهتر است که تفویض اختیار، کتبی و همراه با دستورالعمل‌های لازم باشد به نحوی که کارمندان برای تصمیم‌گیری یا پی بردن به عقاید مدیر، کمتر به او مراجعه کنند.
۲) برای تفویض اختیار
کارکنان باید به‌طور مناسب انتخاب شوند و آموزش‌های لازم را ببینند. مدیریت باید قبل از تفویض اختیار، از توانایی‌ها و محدودیت‌های کارکنان مطلع باشد. علاوه بر این مدیریت باید نسبت به آموزش کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان اقدام کند. این ارتباط نزدیک موجب می‌شود که مرئوسان نسبت به خودشان اعتماد بیشتری پیدا کنند.
۳) انگیزش زیردستان:
مدیریت بایداز نیازها و هدفهای مرئوسان آگاه باشد. افزایش مسئولیت کارکنان به خودی خود، ممکن است موجب انگیزش نشود لذا به همراه آن باید مشوق‌های کافی مانند ترفیع، شرایط کاری بهتر، یا پاداش‌های مالی به وجود آورد.
۴) اغماض در مورد اشتباهات زیردستان:
مرئوسان مانند مدیران مجرب نیستند و نمی‌توانند هدفهای سازمان را به خوبی درک کنند، لذا در جریان کار مرتکب اشتباهاتی می‌شوند. مدیران نباید به سبب اشتباهات، تنبیهات و جرایم سخت و جدی اعمال دارند (مگر آنکه اشتباهات به‌طور مکرر اتفاق افتد) بلکه باید نسبت به تشویق زیردستان برای پند گرفتن از اشتباهات همت گمارند. زیردستان باید مجاز باشند که راه‌حل‌های خود را به کار برند و آزادی کافی برای استفاده از اختیارات تفویض شده داشته باشند.
۵) استقرار کنترل کافی:
اگر کنترل‌های کافی در سیستم وجود داشته باشد (مانند گزارش‌های هفتگی) مدیران مجبور نخواهند بود که به‌طور مداوم وقت خود را در نظارت برعملکرد کارکنان و درجه پیشرفت آنان در کار مصروف دارند، این امر موجب می‌شود که مدیران برای مسائل مهم‌تر وقت بیشتری تخصیص دهند و کارکنان نیز از حداکثر توانایی‌های خود در حل و فصل مسائل بهره گیرند.

 

 

 

آموزش تفویض اختیار در همدان

طراحی سایت در همدان

آموزش سیستم سازی در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 57 ] [ امتیاز : 3 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

تفویض اختیار چیست؟

پنجشنبه 11 دی 1399
21:13
علی اعتمادی فر

یک مدیر به تنهایی نمی‌تواند تمام وظایفی را که به او منسوب شده انجام دهد. تفویض اختیار از سوی مدیر برای دست‌یابی به اهداف ضروری است. تفویض اختیار یعنی تقسیم مجدد اختیار و قدرت به سمت پایین یعنی به زیردستان. در این نوشته می‌خواهیم نگاهی به مفهوم تفویض اختیار و مراحل عملی کردن آن داشته باشیم. همچنین به مفاهیم اختیار، مسئولیت و پاسخ‌گویی و رابطه‌ی میان آنها اشاره‌ خواهیم کرد.

تفویض کردن یعنی اینکه انجام دادن بخشی از کارتان را به شخص دیگر بسپارید. تفویض اختیار را می‌توان تقسیم و تخصیص قدرت به زیردستان دانست که با هدف رسیدن به نتایج مؤثر انجام می‌شود. برای تفویض اختیارِ اصولی باید درباره‌ی مفاهیم اختیار، مسئولیت و پاسخ‌گویی و منشأ هر کدام بیشتر بدانیم. سعی می‌کنیم به این سؤال‌ها پاسخ دهیم: اختیارات مدیر از کجا ناشی می‌شود؟ جریان انتقال اختیار چه جهتی دارد؟ آیا مسئولیت کارکنان که به واسطه‌ی قبول انجام کارهای محوله ایجاد می‌شود، وظیفه‌ی پاسخگویی را از دوش مافوق (واگذار کننده‌ی اختیار) برمی‌دارد؟

ارکان تفویض اختیار

۱. اختیار

اختیار را در سازمان‌های تجاری می‌توان معادل قدرت و حق یک فرد برای استفاده و تخصیص منابع به شکلی کارآمد دانست که به‌منظور تصمیم‌گیری و صدور دستورهایی استفاده می‌شود که منجر به تحقق اهداف سازمان می‌شوند. اختیار را باید به خوبی تعریف کرد. هر فردی که اختیاراتی دارد باید از گستره‌ی آن باخبر باشد و نباید از آن استفاده‌ی نامناسبی بکند. اختیار حقِ صدور دستور، حکم و حقِ به انجام رساندن کارهاست. بالاترین میزان اختیار را مدیران ارشد یک سازمان دارند.

اختیار همیشه از بالا به پایین انتقال پیدا می‌کند. این مسئله توضیح می‌دهد که چگونه با توضیح دقیق آنچه از کارکنان انتظار می‌رود و نحوه‌ی اجرایی کردن آن، افراد مافوق، کارها را از طریق زیردستان به انجام می‌رسانند. هر میزان اختیار باید با همان میزان مسئولیت همراه شود. تفویض اختیار به فردی دیگر، دلالت بر فرار از پاسخگویی ندارد و وظیفه‌ی پاسخگویی همچنان برعهده‌ی فردی است که بیشترین اختیار را بر عهده دارد.

2. مسئولیت

مسئولیت وظیفه‌ی تمام کردن مأموریتی است که به فرد محول شده است. فردی که مسئولیتی به او سپرده شده است باید از انجام وظیفه‌ی محول‌شده اطمینان پیدا کند. اگر وظیفه‌ای که فرد بابت آن مسئول شناخته شده تکمیل نشود توضیح دادن یا عذر آوردن جایز نیست. مسئولیت دادن بدون اینکه کارکنان اختیارات کافی داشته باشند به گله‌مندی و نارضایتی منجر می‌شود. مسئولیت از پایین به بالا انتقال می‌یابد. مدیران میانی و رده‌ی پایین مسئولیت بیشتری دارند. فردی که مسئول یک شغل در نظر گرفته می‌شود، ضامن آن شغل است. اگر وظایف شغلی‌اش را به نحو مطلوب انجام دهد باید تحسین شود. در حالی که اگر وظایف محوله را طبق انتظار انجام ندهد باید پاسخ‌گو باشد.

3. پاسخ‌گویی

پاسخ‌گو بودن یعنی آمادگی برای ارائه‌ی توضیح درباره‌ی هر گونه انحراف عملکرد از انتظارات از پیش تعیین‌شده. پاسخ‌گویی بر خلاف اختیار قابل تفویض نیست. برای مثال اگر به علی وظیفه‌ای با اختیارات کافی برای تکمیل آن محول شود و علی آن وظیفه را به حمید محول کند و او را ملزم کند که این وظیفه به نحو شایسته انجام دهد. مسئولیت با حمید است اما پاسخ‌گویی همچنان متوجه علی است. بالاترین میزان پاسخ‌گویی بر عهده‌ی مدیران ارشد است. پاسخ‌گو بودن یعنی مبتکر بودن زیرا فرد باید به چیزی فراتر از گستره‌ی شغلی‌ خودش فکر ‌کند. پاسخ‌گو بودن در یک کلام یعنی جواب‌گوی نتیجه‌ی نهایی بودن. از پاسخ‌گویی نمی‌توان شانه خالی کرد. پاسخ‌گویی از مسئولیت ناشی می‌شود.

سلسله مراحل تفویض اختیار مدیران به زیردستان

  • واگذاری وظایف و تکالیف؛
  • اعطای اختیار؛
  • ایجاد مسئولیت و پاسخ‌گویی.

تفویض اختیار اساس رابطه‌ی رئيس و مرئوس است و شامل مراحل زیر می‌شود:

۱. واگذاری وظایف

واگذار‌کننده‌ در گام نخست تلاش می‌کند وظیفه یا تکلیف را برای زیردستان تعریف کند. او همچنین باید نتیجه‌ی مورد انتظار از زیردستان را برای‌شان معین کند. شفاف‌سازی وظایف درست مانند تعیین نتایج مورد انتظار باید نخستین گام فرایند تفویض اختیار باشد.

۲. اعطای اختیار

تقسیم اختیارات زمانی صورت می‌پذیرد که یک مافوق اختیارات خود را تقسیم می‌کند و آن را با زیردستانش شریک می‌شود. دلیل این کار این است که هر یک از زیردستان باید برای انجام کاری که از طرف مافوق به آنها سپرده شده از استقلال کافی برخوردار باشند. مدیران همه‌ی سطوح اختیارات و قدرتی را که به جایگاه آنها وابسته است تفویض می‌کنند. تقسیم کردن قدرت برای دست‌یابی به اهداف کارآمد بسیار اهمیت دارد.

۳. واگذاری مسئولیت و پاسخ‌گویی

فرایند تفویض با اعطای قدرت به زیردستان پایان نمی‌گیرد. به موازات آن لازم است آنها خود را ملزم به انجام وظایفی بدانند که به ایشان محول شده است. گفته شده مسئولیت عامل یا الزامی است در فرد برای انجام وظیفه‌اش مطابق با دستورات مافوق با حداکثر توانی که در اختیار دارد. مسئولیت بسیار مهم است. زیرا مسئولیت است که به اختیار، کارآمدی می‌بخشد. همچنین مسئولیت غیرمشروط است و نمی‌توان آن را به فردی دیگر منتقل کرد. به عکس، پاسخ‌گویی الزام فرد برای انجام دادن وظایفش طبق معیارهای عمکلرد است. بنابراین گفته می‌شود که اختیار تفویض شدنی، مسئولیت گماشتنی و پاسخ‌گویی تحمیلی است. پاسخ‌گویی از مسئولیت ناشی می‌شود و مسئولیت ناشی از اختیار است. از این رو اهمیت دارد که هر پُستِ دارای اختیاری با میزان برابری از مسئولیت متقابل همراه باشد.

هر مدیری باید به عنوان تفویض‌کننده‌ی اختیار از یک سلسله‌ اقدامات برای به انجام رساندن تفویض اختیار پیروی کند. در این میان نقش کسی که اختیار به او تقویض شده به همین اندازه اهمیت دارد. این نقش شامل مسئولیت و پاسخ‌گویی‌ای است که به همراه اختیار واگذار شده متوجه او می‌شود.

رابطه‌ی میان اختیار و مسئولیت

اختیار حق قانونی یک فرد یا مافوق برای دستور دادن به زیردستانش است در حالی که پاسخ‌گویی یک الزام برای فرد است تا وظیفه‌اش را مطابق معیارهای عملکرد انجام بدهد. اختیار از مافوق به زیردست انتقال می‌یابد که طی آن دستورات و دستورالعمل‌هایی برای تکمیل وظیفه صادر می‌شود. تنها از طریق اختیار است که مدیر می‌تواند کنترل را در سازمان اعمال کند؛ به این صورت که مافوق برای اعمال کنترل، پاسخ‌گویی زیردستانش‌ را طلب می‌کند. اگر مدیران بازاریابی از ناظران فروش بخواهند ۵۰ واحد فروش را ظرف یک ماه نظارت کنند و این معیار توسط ناظران فروش تأمین نشود کسی که باید در برابر مدیر ارشد اجرایی پاسخ‌گو باشد مدیر بازاریابی‌ است. بنابراین می‌توان گفت که اختیار از بالا به پایین جریان می‌یابد و مسئولیت از پایین به بالا. پاسخ‌گویی نتیجه‌ی مسئولیت است و مسئولیت نتیجه‌ی اختیار. پس هر اختیاری به میزان خودش مسئولیت به همراه دارد.


 

آموزش تفویض اختیار در همدان

طراحی سایت در همدان

کوچ سخنرانی در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 57 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]

کوچ سخنرانی چیست؟

چهارشنبه 10 دی 1399
21:31
علی اعتمادی فر

سخنوری با همراهی یک کوچ فن بیان و سخنوری

کوچینگ سخنرانی یکی از موثرترین شیوه ها برای بهبود مهارت ها در این زمینه است. کوچینگ فن بیان نه فقط برای سخنرانان حرفه ای و مدیران رده بالا، بلکه رهیاری است برای هر شخصی که میخواهد بهترین خود را در ارتباطات روزمره شخصی و کاری، ارایه نماید.

بخش گسترده ای از ارتباطات روزمره ما با ارتباطات کلامی همراه  است. طبق تحقیقات، به طور میانگین، ۴۳ درصد از ارتباطات ما، صرف شنیدن و ۳۲ درصد صرف صحبت کردن می‌شود، بنابراین ۷۵ درصد ارتباطات ما،‌ ارتباطات کلامی است.

با وجود اهمیت فن بیان و خوب سخن گفتن در لحظه لحظه زندگی، در نظام آموزشی

کشور ما به اندازه کافی به آن توجه نشده است و زنگ انشا هم تنها از رو خواندن متن است. بنابراین تعجبی ندارد اگر مهارت های لازم را در این زمینه نداشته باشیم و عادت های نادرست را نیز در گذر زمان، بدست آورده ایم. این وضعیت نادرست، فرصتی کم نظیر را هم ایجاد نموده است و آن اینکه، عده معدودی که به دلایل مختلف، این مهارت ها را کسب کرده اند، در بین دیگران میدرخشند.

فن بیان چیست؟

برخی فن بیان را خوش مشربی و شیرین زبانی میدانند. برخی آن را ثمره پررویی یا برونگرایی افراد میدانند.  برخی میپندارند اشخاصی که اطلاعات و آگاهی های بسیار قابل توجهی دارند، رشته کلام را به دست میگیرند.

اما …

فن بیان یعنی توانایی بکارگیری حداکثری مهارت ها و هوش کلامی با توجه به موقعیت،  برای ارایه بهترینمان.

۳ گام مهم در فرایند کوچینگ فن بیان و سخنوری

گام نخست و مهم:  ضعف ها و قوت های خود را در فن بیان بصورت شفاف، بشناسیم. با همراهی کوچ خود دریابیم که در چه زمان ها و شرایطی، به تکرار در این زمینه موفقیت هایی داشته ایم.

گام دوم: با توجه به نتایج گام نخست، با همراهی کوچ خود، سختگیرانه و پیوسته، مهارت های پایه ای فن بیان را که با توجه به شرایطمان طراحی شده است، انجام دهیم.

گام سوم: موقعیت های صحبت کردن و یا سخنرانی را با کوچ خود شبیه سازی کنیم و با چالش های واقعی، در تمریناتمان با کوچ، روبزو شویم و برای هر کدام، با توجه به توانمندی هایمان، راهکار لازم را تدبیر کنیم.


آکادمی کوچینگ مهراز

آموزش کوچ سخنرانی در همدان

طراحی سایت در همدان

 

 

سایت اصلی : آکادمی مهراز


موضوعات:
[ بازدید : 57 ] [ امتیاز : 4 ] [ امتیاز شما : 1 2 3 4 5 6 ]
صفحه قبل 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 صفحه بعد
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به آکادمی مهراز است. | قدرت گرفته از Blogtez.com|